De impliciete regels van het spel op de werkvloer.

banksy23-560x329Wat zijn de regels van het spel in jouw organisatie? Motiveren ze je wel of niet?   Peter Scott Morgan schreef het boek ‘De ongeschreven regels van het spel’ en Daniel H. Pink het boek Drive. Als we deze twee auteurs bij elkaar brengen kan dat ons inzicht geven in hoe wij gemotiveerd raken, of juist niet, door alle impliciete regels die in organisaties zo belangrijk zijn.

Het geheim dat je deelt.

“Hoe zou het voelen om te werken in een omgeving waar de ongeschreven en de expliciete regels met elkaar in overeenstemming zijn, zodat niemand gewurgd wordt door bijv. een overmaat van ambtenarij of bureaucratie?”

Traditionele benaderingen die gericht zijn op de beschreven gedragsregels of op verandering van de organisatiecultuur, volgen de klassieke aanpak.

Ze richten zich altijd op de gemeenschappelijke waarden van de organisatie. Ze proberen altijd de motivatie het eerst aan te pakken. Dat is het enige middel dat ze kunnen gebruiken, omdat er in de traditionele beschrijvende  modellen geen oorzaak en gevolg relaties zijn ingebouwd. Dus zie je al snel dat zij proberen de symptomen te veranderen zonder de factoren die de symptomen veroorzaken aan te pakken. Dat is de reden die maakt dat deze traditionele benaderingen zo’n slechte naam hebben gekregen. Als gevolg hiervan zijn vele managers en medewerkers uitermate cynisch geworden over cultuurverandering. Ze geloven dat die barrières die gedragsveranderingen blokkeren, eenvoudigweg niet weggenomen kunnen worden. Of ze maken zich zorgen dat ze hun beheersing over het proces verliezen omdat ze met een vaag soort veranderproces zijn begonnen.

De traditionele technieken dien je echter niet aan de kant te schuiven. Integendeel, een ongeschreven regelanalyse vult de meeste technieken aan.

Scott Morgan zegt het volgende:

“Gedrag is altijd logisch voor de betrokkenen zelf. Deze logica kan worden begrepen. Dit kan door te beginnen met het in kaart brengen van de motivatie van de betrokkenen. Gedrag ontstaat namelijk doordat mensen hun drijfveren willen bevredigen. Hoe deze drijfveren worden bevredigd wordt bepaald door de context waarin mensen zich bevinden. Het gaat er dus om te achterhalen welke elementen in de context het gedrag sturen.”

Onder context wordt verstaan: de organisatieprocessen, de geschreven, formele regels, de organisatiestructuur en -systemen en de externe context waar het management geen invloed op heeft.

Scott-Morgan geeft aan dat er drie verschillende ongunstige situaties kunnen bestaan

1. De contextelementen maken het onmogelijk om de motivatie en verantwoordelijkheid te nemen te bevredigen.

Dit leidt tot ongemotiveerde en weinig accountabele  medewerkers en soms zelfs tot sabotage.

2. De contextelementen zijn onderling strijdig waardoor er interne spanning en zelfs paranoia ontstaat.

Hetzelfde gedrag wordt aan de ene kant beloond en aan de andere kant bestraft.

3. De context kenmerkt zich door een gebrek aan structuur waardoor mensen niet weten hoe ze hun werkmotivatie kunnen bevredigen

Medewerkers verlammen.

Wat moeten we dan doen? Wat zijn ongeschreven regels?

“Wie regels wil breken, moet ze eerst begrijpen”

“Het is onmogelijk om een organisatie te vinden waarin een onvolkomenheid niet in de verborgen regels zit”

Ongeschreven zijn een logische manier van handelen, gegeven de expliciete regels (beleid/voorgeschreven gedragsregels) en het gedrag van het management van een organisatie. Elke organisatie heeft verborgen regels. De regels van het spel kennen is een andere manier om je organisatie te kunnen beheersen. Zonder een gevoel voor ongeschreven regels kom je niet aan de top van een organisatie.

De verborgen regels helpen mensen succes te hebben en te overleven. Het zijn uiterst zinvolle regels.

Ongeschreven regels zijn niet goed of slecht maar alleen maar meer of minder passend bij hetgeen een manager wil bereiken. In elk aspect van ons leven volgen we niet-uitgesproken regels. Of we nu werken of spelen, met ons gezin of met collega’s, vrienden of vreemdelingen zijn. Problemen die uit de interpretatie van geschreven regels ontstaan, zijn niet bedoelde neveneffecten. Als ongewenste effecten voortkomen uit de interpretatie van ongeschreven regels, dan betekent dit dat er iets aan gedaan kan worden. Verborgen regels hebben natuurlijk niet altijd een negatief effect. Integendeel. Ze kunnen ook vaak concurrentievoordeel opleveren.

De beheersing van de ongeschreven regels is meer dan een methode om mislukkingen te herstellen. Het is ook een methode om succes te herhalen. Maar het kan je ook motiveren. Dan zijn het de verborgen redenen van ‘succes’.

Ongeschreven regels komen voort uit de manier waarop de leiding van een organisatie zich gedraagt – hun handelingen en hun uitspraken – alsook uit de manier waarop jij geschreven regels die zij uitvaardigen of handhaven, interpreteert.

Geschreven regels zijn de alle officiële en begrepen aspecten van een organisatie zoals visie, organisatiestructuur, het beleid als ook de specifieke aspecten van strategie, procedures, procesbeschrijvingen en beloningssystemen. Signalen van het management hebben feitelijk hetzelfde karakter als formele regels en worden als zodanig als ‘relatieve gegevenheden’ beschouwd’ door medewerkers van een organisatie.

De variëteit van geschreven regels en het gedrag/handelingen van de top sturen signalen naar een organisatie. Maar dan gaan de verschillende factoren inwerken die een leiding niet langer kan beheersen (of zelfs meten) zoals wetgeving, plaatselijke cultuur, economische klimaat, de privé-agenda…..etc. Deze factoren transformeren de geschreven regels . Zij versterken ze, ondermijnen ze, verdraaien ze.

Het verklaren van het gedrag wordt dus zinvol gemaakt doordat er een relatie wordt gelegd met de organisatieproblemen. Over organisatieproblemen zegt Scott-Morgan dus dat problemen niets anders zijn dan neveneffecten van de ongeschreven regels. De gehele relatieketen is daarmee als volgt:

het management (voor het bevredigen van veel drijfveren zijn zij de machtshebber) verlangt een bepaald gedrag van de medewerkers en formuleert daartoe regels en richt structuren in.

Door onderliggende tegenstrijdigheden, externe factoren – zoals de economie, thuissituatie, cultuur – waar het management geen invloed op heeft, en de motivatie van medewerkers, ontwikkelen zich mogelijk andere gedragingen dan door het management was bedoeld. Deze gedragingen worden gestuurd door de ongeschreven regels.

Een paar voorbeelden van verborgen regels:

  • Verborgen regels = interne politiek.
  • Verborgen regels weerspiegelen eigen belang.
  • Verborgen regels laten zien hoe je dingen in de organisatie gedaan krijgt.
  • Verborgen regels zijn lang geleden verzonnen en vele malen benoemd: politiek, sociale normen, verzwegen gedrag

Drijfveren en motivatie

Wat motivatie betreft, schrijft Daniel H. Pink in zijn boek drive, is er sprake van een kloof tussen wat  de wetenschap weet en wat het bedrijfsleven doet. Ons huidige zakelijke besturingssysteem, dat is opgebouwd rond externe wortel-en-stok drijfveren, werkt steeds minder en brengt vaak schade toe. We hebben een upgrade nodig. En de wetenschap kan daarbij de weg wijzen. Deze nieuwe benadering heeft drie essentiële elementen:

1 Autonomie- het verlangen om de regie te voeren over ons eigen leven;

2 Meesterschap- de drang om steeds beter te worden in iets wat ertoe doet;

3 Zingeving- de behoefte om te doen wat we doen in dienst van iets groters dan onszelf.

Het is zinvol om eens na te gaan welke spelregels  er bij jou op de werkvloer zijn. In hoeverre hebben deze verborgen spelregels invloed gehad op je persoonlijke motivatie? Komen ze overeen me je persoonlijke drijfveren of juist helemaal niet?

Wat motiveert jou?

  • Ben je type X, gedrag dat meer wordt ingegeven  door extrinsieke dan door intrinsieke verlangens. Het gaat veel meer om de beloning dan om de taak zelf.
  •  Ben je type I, minder gericht op op externe beloningen en krijg je meer voldoening uit het uitvoeren de taak zelf?

Onderzoek het zelf. Ga naar:

www.danpink.com/drive.html

In hoeverre ondersteunen de ongeschreven  regels op je werk jou motivatie?  

Verder lezen:

  • Drive door Daniel H. Pink uitg. Business Contact 2010
Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s